Près de deux ans après avoir quitté ses fonctions de chef d’état-major des armées, le général Pierre de Villiers est consultant en stratégie à son compte et pour le Boston Consulting Group (BCG) une journée par semaine. Dans un entretien accordée à Consultor, il explique :
[…] En tant que CEMA, j’organisais des déjeuners avec des chefs d’entreprise. L’armée n’est pas une entreprise comme les autres, mais nous avons pour point commun de gérer un groupe de personnes vers un objectif unique. Sur ce plan, les armées se sont beaucoup transformées ces vingt dernières années. Nous avons vécu ce que vivent les entreprises : « Pendant les travaux, la vente continue ! » Tout en supprimant 50 000 postes, nous avons conduit des opérations extérieures très complexes. L’armée, du point de vue du savoir-faire, de l’organisation, des processus, de mises en synergie des personnes au service d’un bien commun, a des choses à apporter à l’entreprise. La preuve : les nombreuses sollicitations que je reçois des PME comme des grands groupes.
Comment avez-vous « rencontré » le BCG ?
C’est une rencontre fortuite intervenue via une relation commune entre François Dalens, qui est un patriote et aime l’armée, et moi-même. François Dalens m’a contacté pour que nous nous rencontrions. […]
Je ne déroge pas à mon credo : remettre l’homme au centre des groupes français du CAC 40. D’autant que j’aime la langue française. L’anglais, c’est bien, mais nous devons aussi entretenir et développer la langue française. Il faut que ces groupes retrouvent le génie français. Je crois au génie français, non pas parce que je suis un patriote ou par nostalgie du passé. Je suis pour la nostalgie créatrice qui permet de mettre en œuvre la phrase de Saint-Exupéry : « Il ne suffit pas de prévoir l’avenir, il faut le permettre ». Dans ce sens-là, je suis un entrepreneur. J’aime mon pays et développer les forces économiques, financières et humaines est une autre façon de le servir. […]
Aux entreprises qui vous interrogent sur ces sujets, que répondez-vous ?
Qu’il est plus difficile de diriger une entreprise aujourd’hui qu’il y a dix ans ; je l’ai pour ma part vécu au sommet de l’armée. Je leur livre aussi quelques clés pour faciliter l’adhésion à ces grands changements. Celle-ci démarre avec la confiance, se poursuit avec l’autorité et s’achève dans la stratégie. Il faut à tout prix sortir du temps court, mettre fin au billard à trois bandes et aux éléments de communication sans aucune franchise.
Humanisme et business, n’est-ce pas une contradiction fondamentalement irréconciliable ?
Je ne crois pas à la mondialisation heureuse, je pense même qu’elle est devenue inhumaine. Mais je ne nie pas la réalité : la mondialisation s’impose. En rejoignant le BCG, je souhaitais aussi en être un acteur de l’intérieur. Pour y porter un message simple : certes le marché des affaires peut être cruel, mais il doit retrouver son humanité. La performance économique et financière doit être compatible avec le bonheur et l’épanouissement des personnes qui travaillent au sein des organisations. Ces deux piliers doivent être la ligne stratégique de nos grands groupes dans les dix ans qui viennent. C’est ma conviction. Je pense apporter quelque chose en ce sens au sein du BCG, sinon je ne resterai pas.
Lorsque, comme vous, on a fait la guerre, se bagarrer pour des parts de marché et des pourcentages de PIB n’apparaît-il pas un peu vain ?
Dans les opérations militaires d’aujourd’hui, on refait la guerre. Ce qui n’était plus le cas avant la chute du Mur de Berlin, qui avait un petit air de forteresse dans le désert des Tartares. On sait à nouveau ce qu’est la barbarie : le viol, le pillage, l’égorgement, la décapitation, tout cela à quelques heures de Paris et aujourd’hui, à l’heure où je vous parle. J’ai été aussi confronté à ce niveau de violence et cela permet, en effet, de prendre du recul. Ce recul, je peux l’apporter dans les prestations de conseil en stratégie auxquelles je collabore : par rapport au temps court, aux crises, aux difficultés considérées comme majeures… Je suis frappé par la pression qui pèse aujourd’hui sur les dirigeants. Une pression que, dans l’armée, nous sommes habitués à gérer. À la guerre, nous ne jouons pas avec des indicateurs économiques et financiers ou avec le taux de chômage, mais avec la mort et la blessure physique ou post-traumatique. Évidemment, cela nous aguerrit quand vient le moment de prendre des décisions difficiles. […]
On vous prête une vocation nationale que vous avez poliment mais fermement déclinée. Est-ce toujours le cas ?
J’ai une vocation nationale par mes activités de conseil en stratégie à tous les niveaux, par les livres que j’écris et les conférences que je donne. C’est ma façon de servir. Donc, pour être franc : non, je ne ferai pas de politique politicienne.
